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培训并不等于就是人才培养
添加时间:2010-08-11 | 点击次数:1532

竞争归根结底是人才竞争” 培训,不断加大对培训的投入,学术界、咨询界更是推波助澜。各种大大小小的培训公司如雨后春笋般涌出,名目繁多的培训项目、培训课程竞相推出,越来越多的各界精英不断壮大着培训师队伍。尽管如此,但众多的企业仍感到人才缺乏,专业人才缺乏、管理人才缺乏、懂技术善管理的复合型人才更是缺乏,曾有一位民营企业的老总向笔者坦言:市场上有很多的机会,但他们都不敢接,因为没有人,接了一旦做不下来,必然损害公司的声誉和品牌,但不接,又会消弱公司的市场地位和影响力,所以非常无奈。确实如这位老总所言,人才缺乏已经成了制约相当一部分公司发展的最大瓶颈。

时间,就希望体现出明显效果,显然是不现实的。老子言道:民之从事,常于几成而败之;慎终如始,则无败事。此时,需要企业的管理者、尤其是高层管理者摒弃急功近利的思想,相信只要方法得当,长期坚持,必有开花结果之日。

绩效的深层次素质,如成就动机、客户导向、影响力等属于隐性素质,这部分是很难通过培训提升和改善的,诺基亚坚持的“不要试图训练火鸡去爬树”正是基于这个道理。

人力资源管理模块的配合。“同是胸中百万兵,都是熟读兵书战策,诸葛亮能够做隆中对、成就三国鼎立,马谡却痛失街亭、上演被挥泪斩首的千古悲剧”,正所谓“战争中学习战争、光靠课堂上是出不来将军的”,真正有效的方式还是在实战中培养。其实,企业未必没有认识到实践的重要性,问题的关键是要让管理者和技术、业务骨干有动力去培养新人,这恰恰是很多企业面临的难题。笔者在对一家企业实施调研时,该公司的多数骨干就坦言,工作本来就忙,哪有时间带新人。事实也确实如此,新人经验和技能都有所欠缺,很多时候,事情交给他们做,反而不如自己做的效率高,但从企业的角度讲,是需要这些骨干去培养新人的,关键是要让他们有培养新人的动力。保险公司的业务骨干之所以乐于带新人,是因为他们不用担心教会徒弟而饿死师傅,而且新人带出来后,他们能够得到利益上的回报。所以,企业需要通过利益牵引使骨干们有带新人、培养新人的动力。

模式显然不现实。过去的国有企业让新进入的大学毕业生先到车间等生产一线锻炼的方式就非常值得借鉴,笔者曾为西北某上市公司提供咨询服务,这家公司仍然采取让新进大中专毕业生到生产车间锻炼的培养方式,为期半年到一年不等。笔者也曾就此问题与该公司的人力资源总监有过沟通,因为该公司的车间环境很艰苦,如果这些毕业生不接受这样的安排而拒绝,公司会不会担心因此而失去这些毕业生,该总监的回答也颇耐人寻味,他们公司的工作确实很辛苦,毕业生下车间的安排,一方面是让他们熟悉业务,另一方面实际也是考察他们吃苦耐劳的意志品质,如果这点苦都吃不得,很难保证他们将来能够作出成绩。事实确实如这位总监所言,尽管该公司在管理上还存在很多亟待改善的地方,但基本上没有出现人才断档,即使是在前几年的快速扩张期,内部人才基本上可以满足业务发展的需求。无独有偶,笔者咨询过的一家民营企业,坚持要求新近员工从客服做起的做法在实践中也取得了令人满意的培养效果,一般经过半年到一年的时间,这些原来没有什么业务经验的新人到了市场和研发部门基本都能很快独立承担一部分工作。

华为的经验值得企业管理者们思考。华为在成立之初,员工几乎都是一些没有什么经验的年青人,但就是这些人开发出了C08知识管理。离职后,新员工无法在老员工已有工作的基础上开展工作,需要从新开始。笔者曾经咨询过的一家企业就出现类似情况,一个项目进行到一半时,由于某些原因,原来的项目成员集体辞职,公司新招聘的员工花了一年的时间也无法取得进展,最后不得不将原来的个别骨干高薪请回,项目是完成了,但也造成了一连串的负面影响。这实际上是知识管理的问题,企业需要将员工个人的知识转化为公司的知识,实现知识和经验的共享。导致这种状况的原因固然很多,但管理者片面追求效率、轻视知识管理是非常重要的一个原因。
 




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