有关于培训的故事，家家企业不同。
在我们身边，确实有很多企业，因为其卓越的培训制度，使得新人得到不断的提升，在企业不断发展的同时，也在向社会输送着大量受过良好教育和训练的职业人士。从另一个角度看，也有不少的企业在培训上花了大价钱，作出了大声势，却没有取得多少实际效果。之所以产生如此大的差异，除了企业的重视程度、培训组织者的专业度之外，能否根据企业的实际对培训进行差异化的安排，也是导致培训结果迥异的关键。
所谓差异化安排，就是根据企业规模、发展阶段、行业特点、人员特点和课程性质，采取有差别的培训组织和管理方式，使得培训的投入更有针对性和效率，从而产生更高的回报。
（一）基于企业规模的差异化培训安排。
企业规模不同，企业培训体系的构建应有所差别。
对于跨国企业，因为员工数量众多，仅仅中高级管理人员已经是数百甚至数千，在这样的情况下，建立企业大学就是一个相对经济的培训安排，一般来说，跨国企业的培训中心都会分别在全球的主要区域（如：北美、亚太）设立分校或培训中心，以方便所在区域的人员参加学习。从课程的安排来看，由于具有一定的经济实力和固定的生源，其核心课程的质量往往不错，有的甚至在培训界享有盛誉，不但开展内部培训，也接纳合作伙伴和社会的参训人员，其中:GE管理学院、惠普大学、西门子管理学院等都是其中的佼佼者，他们的培训组织中不仅有讲师，也有企业咨询顾问，能够深入地挖掘企业存在的问题，设计有针对性和有深度的管理课程。
对于全国性的企业来说，因为中国的地域辽阔，可能也会存在有数万、数十万员工的情况，因应这种情况，有的企业也设立了自己的企业大学，既满足自己的培训需要，也成为传播企业文化和品牌的重要手段，典型的如海尔大学、平安大学等。此外，也有部分企业导入了电子学习平台，建立了分级管理的培训体系，以适应众多员工、不同层级员工学习的需要，笔者就曾在2004年帮助中国电信建立了覆盖全国的培训管理体系，该体系分为培训需求调查、培训计划、培训过程管；、培训效果评估、讲师库、课件库等内容，能够有效解决三十万员工的、分层分类的学习组织和评估问题。
对于中小型企业来说，应该不需要建立如此庞大的培训管理体系，而应有效借重社会的培训资源，借重各种先进的网络、视频、卫星、电子学习手段，结合必要的外训和内训，搭建务实、有效的培训平台，满足企业经营和发展的需要。
（二）基于企业发展阶段的差异化培训安排。
企业的发展阶段不同，所采用的培训体系也应有所不同，突出的表现在课程体系的设计方面。
一般来说，从生命周期的角度，企业可以分为起步期、快速成长期、稳定期、战略转型期（或衰退期），对于每一个阶段的企业，培训的内容是应当有所区别的。
对于起步期的企业，业务的特点还没有明确，员工对业务相对比较生疏，培训的重点首先应当是与业务密切相关的知识、技能，且要考虑培训的低成本和高效益；
对于快速成长期的企业，业务规模迅速扩大、业务地域迅速扩张、人员数量迅速增加，这时的企业面临的控制的问题，如何使得企业在快速扩张的同时不失控，相对有序，是管理层的根本诉求，因此，这一阶段的培训应围绕如何提高中基层干部的管理能力、如何变“战斗员”为“指挥员”而开展工作，在强调业务培训的同时，基础管理技能的培训显得尤为重要；
进入稳定期的企业，企业规模变大，业务增长放缓，进入相对平衡期，这时的企业，要考虑的是如何形成核心竞争力，如何实现由“英雄逻辑”向“组织逻辑”的转变，因此，两类培训对于企业最重要，一是有利于增强自身核心竞争力的培训，二是有利于得管理更加规范、有效、受控的培训。
对于处于战略变革期或衰退期的企业，面临的问题是如何重拾升势，如何重新焕发组织活力，由此，培训的重点应当是变革意识、创新能力，培训应当有助于企业思考现状，实现突破。
（三）基于行业特点的差异化培训安排。
行业不同，培训的内容、方式也有所不同。
对于企业来说，大体上可以分为制造、工程、农业、服务等几种类型，其中，培训在服务业的地位非常重要，例如保险业，培训部门是被作为一线部门来看待的，培训的好坏，直接关系到企业的经营业绩、业务能力与团队士气；在从事顾问式营销的其他公司也是如此，银行的私人客户经理，需要有丰富的金融知识、良好的沟通与交流技巧和优秀的商务能力，这些都需要大量的培训来支持。
与之形成对比的就是普通的制造业，大量的一线操作工人，需要的主要是操作技能的培训，由企业组织内部的技术能手、班组长、质量部门开展培训即可，更多的培训则是在实际操作中的检查和指导。
（四）基于人员特点的差异化培训安排。
员工的构成情况不同，培训的组织和设计也应当有所不同。
在以年轻员工占主导的企业，员工的观念、意识比较超前，接收的信息比较广泛，这时的培训课程设计就不能再是简单的“填鸭式”，或是无厘头地大讲所谓“执行力”，而是应当抓住员工的兴趣和热点，组织一些趣味性高的培训项目，如：沙盘模拟、拓展训练、游戏等，寓教于乐，将深奥的观点寓于丰富多彩的培训活动之中。
再比如，对于异地员工较多的、工作压力较大的企业，在开展传统培训的同时，也应搭配开展一些书法、瑜伽、电影欣赏等方面的生活情趣课程，丰富大家的业余生活，舒缓紧张、孤独的情绪，这些工作看似与企业的业务没有关系，但却会大大影响到员工的生活和工作状态，从而以更好的状态投入工作。前一段时间富士康出现的问题，除了与企业的高工作强度有关之外，与员工业余生活的匮乏和精神生活的贫乏也有很大的关系。
（五）基于课程性质的差异化培训安排。
最后一点，课程性质不同，培训也应做差异化的安排。
培训课程的分类有各种不同的标准，根据笔者的经验，大致可以划分为知识类、技能类、观念类和高级经理培训四个类型。
所谓知识类，主要是对企业员工所必须具备的知识进行培训，这方面的培训一般由企业自行组织，通过电子学习系统或者企业的职业技术学校等进行，其中特别需要说明的是，知识类培训应更多地采用“内部培训师＋外部讲师”的形式，因为往往内部培训师更了解企业的业务，而外部讲师具有一定的理论水平和专业高度。
所谓技能类培训，主要是员工的业务技能培训和提升，这方面的培训主要是由企业的内训团队来完成。对于企业的小职种，如审计人员，可能需要外派参加培训，以降低培训组织的综合成本
观念类培训，包括针对普通管理人员的基本技能，如沟通、团队领导、六顶思考帽、绩效管理等，也包括针对全体员工的观念培训，如：执行力、亮剑、国学，等等。
高级经理培训，包括课程类培训和非课程类培训，一般是以参与商学院、管理机构的研修课程为主，在高级管理人员数量不多的情况下，往往开设内部课程是不经济的，也不利于管理者开拓视野，吸取有针对性的知识和内容。
总体来说，通过差异化的培训安排，企业可以很好地提高培训的针对性，提高培训的投入产出比，获得员工的广泛支持和认同，从而取得更好的培训效果。 |
