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企业培训应注重需求调查及量化管理
添加时间:2010-05-26 | 点击次数:1291

        在与许盛华沟通交流之前,困惑已久的一个问题就是许盛华何以对企业培训体系的量化标准情有独钟。在许盛华分享完他的职业生涯路径图之后,记者才豁然开朗。

  毕业于工科院校的许盛华,在大学毕业后进入某研究所工作。在原先国有体制的事业单位中,许盛华觉得最大的问题就是整个组织内缺少学习的气氛,组织对员工的继续学习也无法提供更多的支持。于是,在离开研究所后,许盛华进入一家外资公司工作,从最初的技术主管一直做到公司的经理人。在面对一次国内公开考试选拔去芬兰留学的机会时,许盛华选择了接受新的挑战。结果是他成功了。在芬兰留学的经历,许盛华认为是其人生比较快乐的一段时光。芬兰独特的地域和民族文化深深地吸引了他。出于天生对语言的爱好,在留学的三年时间里,许盛华系统地学习了芬兰语,因此他可以与当地的居民进行流畅的交流。这个北欧小国很多的特质深深地吸引了他,比如在这个人口、面积相当小的国家里,诞生了一批在国际上排名靠前的企业,比如说大名鼎鼎的Nokia,当然还有他曾经服务过的通力电梯。他一直在思考其中的原因,后来他发觉这个民族蕴含着一种独特的创新精神,而这种创新精神与其重视人才培养是密不可分的。所以,在面临工作选择的时候,他毫不犹豫地选择了企业的培训管理工作。在此之后,他的工作重心便再也没有离开过企业的培训管理领域,直至走上专业培训师的道路。

  问卷调查不能真实反映培训需求

  许盛华主讲的课程叫“建立以需求为导向的量化培训管理体系”,我们的整个对话也就从培训需求的调查直接开始。许盛华认为,一次完整、成功的培训,最初的起点是对培训需求的分析。通常情况下,很多企业的培训管理者为了了解员工的培训需求,在制订培训计划时,最先往往采用问卷调查的方式。事实证明,这种目前通行的方式并不能反映出员工真实的培训需求。

  对于这种情况,只要联系一下培训管理者在实际工作中经常遇到的问题,就不难理解了。一张张调查问卷分发到企业各个部门、层级,在截止日期前能回收上来的问卷数量非常有限,培训主管只能联系各个职能部门主管,敦促各部门员工尽快提交问卷。几个回合之后,需要的问卷数量可能是搜集够了,但是问卷的有效性,往往要打一个折扣。

  采用问卷调查的方式,必须有一个预设的前提:员工对自己的能力水平有比较好的认知,尤其各部门主管对下属员工的能力要有比较客观的评估;参与调查者也应了解公司设置的具体课程,对每门课程与各项能力的匹配度必须有所了解。事实上,很多参与调查的员工在填写培训需求时,更多是凭借个人喜好和感觉,所以对一些出国培训、高管培训、英语和办公类的技能培训,常常都会给予额外的关注,而对很多对自我能力的提升非常有针对性的课程却没有明确的需求。

  许盛华将这种需求分析下进行的培训模式称之为“以计划为导向”的培训管理模式,这种模式给培训计划的推广带来了阻碍,员工参与培训的热情和积极性始终无法得到提高。在这种模式下,培训的效果是可想而知的。

  建立以需求为导向的量化培训管理体系

  针对这种困境,许盛华提出了“培训需求调查及量化管理”的理论,创建了独具特色的“建立以需求为导向的量化培训管理体系”的培训课程。一般来说,培训需求要从三方面着手:第一是组织层面,第二是岗位层面,第三是个人层面。在实际操作中,我们也应当从这三个角度出发考虑员工的培训需求。为了方便操作,同时为了将培训需求做到位,可以将员工的培训需求分成“静态需求”和“动态需求”两部分。

  静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求,是与岗位同时存在的;而动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后,该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。我们平常所说的培训需求其实就是动态需求,但培训主管在操作时常常会将它与静态需求搞混。按照静态和动态需求的分类法,组织层面及岗位层面的培训需求可以归结为静态需求,个人层面的可以归结为动态需求。培训主管的责任,就是通过适当的方法,挖掘员工的动态需求。

  许盛华认为,现在一些培训主管在培训工作中,不知不觉地扮演了“中介”的角色。在以计划为导向的培训模式中,这是难以避免的。所以为了提升培训主管的核心竞争力,我们必须努力提高自身的业务水平,按“需求”给需要培训的员工提供合适的培训,成为他们的“培训顾问”。

  在一个完善的岗位体系中,一个岗位需要的能力是可以评估的。虽然能力本身是隐性的,但是我们可以将这种需求定义到相对应的课程上去,这样对岗位能力的需求就变成了对具体课程的需求,这项工作通常必须由培训主管来主导。由于每个岗位对能力的要求是不同的,而每个员工的能力也各不相同,培训主管要选择合适的课程,帮助员工缩小差距,使每个员工都能适应各自岗位的需求。

  在这样的模式下,对培训主管的要求也就相对较高,我们不妨这样梳理一下培训主管所需要的基本能力:首先,不需要每位培训主管都能够讲公司里所有的课程,但至少要对公司所有的课程能够有清晰全面的了解;其次,培训主管不一定要认识公司的所有员工,但至少要熟悉、了解公司核心岗位的具体职能。因此,这就要求培训主管必须坚持到一线去实习、调研,清楚了解每个岗位对员工的需求是什么,对应岗位上的员工又到底需要什么样的课程。只有这样,整个公司的培训工作才能服务于公司整体发展的战略。

  培训课程体系建立重在课程分类

  谈到课程,一个公司课程体系的建立是所有企业无法回避的问题。许盛华认为,在整个课程体系的设置中,最重要的步骤在于对课程的分类。他表示,现在很多企业的课程体系分类过于简单,有不少企业往往将课程简化成三大类,即专业课程、通用课程和企业文化课程,这样笼统的分类会导致培训后的评估结果缺乏明确的指导意义。举一个简单常见的例子,在这种分类模式下,某个制造型企业,如果将安全和质量的课程编排在一个大目录下,最后评估出来的培训结果可能达到90%.但事实上,质量培训的课程效果为98%,而安全生产的培训效果仅仅达到了82%,这就严重掩盖了企业在安全生产方面培训的不足,而对安全的忽视所导致的后果会是灾难性的。

  许盛华建议,一个企业的课程分类最好10~15类之间,对于一些通用课程完全可以采取“拿来主义”的态度。这些课程通常都已经有非常成熟完善的体系和架构,如时间管理、沟通技巧、5S等。而那些企业内部的专业课程就必须由企业内部培训师来逐步建立并完善。因此,内部课程和内部培训师是一个企业培训工作最为核心的资源,当然,这个资源体系的建立,是一个持续跟进的过程。对培训主管而言,做好一个长期的规划,保持培训工作的持续性,对于组织知识的传承是非常重要的。

  现代企业最重要的一点是“可继承性”,不要什么都从头开始。许盛华举了这样一个屡见不鲜例子:一位新经理上任后,对别人抱怨他的前任做得很糟糕,他要一切从头开始,于是花去不少时间,建立所谓的“系统”。两年下来,他也离开了这个岗位,换来了一位新的经理。这位经理同样告诉大家,前任干的都是垃圾,没有系统,他必须从头开始。于是几年时间就这样过去了,别的公司都在发展,这家公司还在原地踏步,这就是我们说的工作没有继承性。培训工作也是这样,我们不要试图每次都从头开始,而可以通过公司内不同的人员对相关领域的培训机构或培训师进行评估。评估之后一定要建立相应的档案,在有效地继承别人的东西之后,将这些信息转变成自己的东西。





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