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如何识别具有发展潜质的员工
添加时间:2010-06-18 | 点击次数:1791

    A公司运营管理部的王经理最近喜忧参半,喜的是他通过了公司人才继任与发展委员会的综合考评,在接下去一年内即可获得晋升;忧的是他必须在一年内从现有下属中确定一个能够接替他的人,如果找不到这个人,他将永远无法获得晋升。王经理知道公司一直有这个规定,所以在平时也比较注重培养下属,下属中的小赵和小陈表现都不错,但是究竟谁更适合晋升,领导这十几号人,王经理心里还真没个谱。按照公司的考核系统,如果继任者没有选拔好,对自己的发展也会有影响。于是,这天中午吃完饭,王经理就马上去找公司人才继任与发展委员会的顾问严老师咨询去了。

  严顾问听了王经理的忧虑,立即就明白过来,在此之前,也有好几位公司即将晋升的管理者来咨询过的问题,于是,他把白板拉了过来,在上面很快的划了几个框图,跟王经理详细说了起来。

  人才评价工作流程

  “我们要选拔一个员工担当管理岗位,首先要了解这个岗位的胜任素质要求是什么。胜任素质要求比工作说明书中的任职要求更加具体和明确。胜任素质是对确保能高质量完成该岗位工作的人员的个人能力特征结构的表述,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能,且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。在岗位的胜任素质确定后,对潜在人员进行测评,评价他是否具备这些胜任素质要求,从而判断他是否适合晋升为该管理岗位。领导力对于管理岗位来说是通用素质之一,我们就以这条素质为例来说明如何来评价员工是否可以获得晋升,这也是发掘具有领导力潜质的员工的一个很科学的方法。”严老师对着框图简单解释了工作流程。

  识别岗位胜任素质要求

  “一般而言,岗位分析和工作说明书都能比较清楚的描述岗位的任职要求。近几年来,胜任素质模型被更多的应用在企业管理实践当中,成为人力资源管理最热门的词汇之一。它对岗位要求的描述更具体、更具有实际意义,公司去年建立了中层以上管理干部的胜任素质模型库,也是做了一些基础工作。具体针对于王经理你这个岗位,首先要了解这个岗位的胜任素质模型,详细了解各项素质要求。”

  “这个我知道,”王经理谈到了自己的理解,“我去年也参加了公司举办的两天的《胜任素质模型基础与建模》课程,老师详细谈到了胜任素质模型构建的步骤。当时,我也以公司胜任素质建模工作小组成员的身份参与了两个岗位的建模工作。公司主要采用的是自下而上的胜任素质模型构建方法,采用了行为事件访谈法、专题小组讨论、问卷调查和胜任素质词典等多种方法,形成了各个岗位的胜任素质模型。”

  “对,”严顾问听完王经理的叙述,肯定的点点头,“一般我们构建岗位胜任素质模型有三种方法:直接获得胜任素质词典、参考胜任素质词典并加以修改和从零开始建立。去年我们推行的建立岗位胜任素质模型就是采用的参考胜任素质词典并加以修改的方法,采用自下而上的程序来进行建模的。

  从横向来看,岗位的胜任素质模型由通用素质和专业素质两部分组成;从纵向看,胜任素质结构分为三个层次:胜任素质定义、关键行为指标、有效性评分标准。领导力作为通用素质的核心素质之一,在每个岗位的胜任素质模型中都有详细的解释和行为标准要求(表1),我们首先就是要了解这些要求,然后评判员工个体的素质是否符合这些要求。

  表1:领导能力定义及行为标准

  素质名称:领导能力

  定义:建立愿景目标的能力;使自己和他人承诺于企业长期成功的能力;激发他人自信心和热情的能力;确保战略实施的能力。17HR 人力资源网L j2Z"mS)k

  关键行为:

  高效的行为表现

  低效的行为表现

  1、身体力行宣扬公司倡导的原则和精神

  2、建立挑战性愿景并确保团队的理解和支持

  3、培养下属对工作的使命感和责任感

  4、将公司的战略转化为实际的工作行动计划

  5、积极寻找、整合内外部资源

  6、利用80/20原则,集中精力做最重要的事

  7、敢于任用不同于自己或强于自己的人

  8、主动创造组织内人员背景、风格的多样化

  9、为实现目标敢于承担经过分析的风险

  1、沉醉于解决事务性问题

  2、过多发号施令,不参与关键任务的执行或不重视执行中的关键细节

  3、注重建立个人威信,忽视培养员工对组织的信任

  4、只任用自己能控制的人

  5、一言堂,听不得他人不同意见

  6、遇到阻扰时容易放弃或改变既定的目标

  7、批评多于进行有效的沟通

  8、决策缺乏连贯性,经常变动

  年我们已经完成了,对于岗位各个胜任素质的要求和行为标准都已经明确出来,下一步就是如何来评价小赵和小陈是否具备这些素质,以及这些素质在什么水平,是否有培养潜质,就可以知道谁更适合晋升了。“王经理一口气说了很多。

  “对,我们以岗位的胜任素质要求作为标准,来评估员工现有的素质水平,从而判断员工的胜任力,这就是识别员工的基本思路。而且,如何测评员工的胜任素质水平是其中最为重要的程序,下面我们来看看如何测评。”严顾问擦掉了白板上画满的图表,继续写起来。

  如何测评员工的胜任素质水平

  “听你之前跟我谈到的小赵和小陈的情况,两个人都是表现很不错的,但是谁更适合晋升为管理者,还需要花一些时间和精力来进行评价。你需要做的就是根据胜任素质模型所确定的各项指标,采用多种测评方法来判断分析他们各自的胜任素质水平。一般而言,测评的方法360度胜任素质反馈法、行为事件访谈法、通用性问卷等几种测评方法。下面,我以领导能力这个指标为例来具体介绍一下前两个方法,你也可以对照小赵和小陈的实际情况来尝试评估一下。”

  1、360度反馈法。

  360反馈法是以岗位胜任素质模型为基础,通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断,全面、客观和针对性的评价个人的胜任素质水平。360度反馈法成功应用的关键在于正确的问卷设计与良好的管理沟通,其主要工作程序如下:

  (1)问卷设计。针对岗位胜任素质模型指标要求设计问卷以及反馈打分系统。如表1领导能力这个指标,主要由建立愿景目标的能力、使自己和他人承诺于企业长期成功的能力、激发他人自信心和热情的能力和确保战略实施的能力等4个指标,根据这四个指标设计调查问题。另外,问卷的打分系统非常重要,否则,极易产生不真实的调查结果。问卷打分系统的设计应该具有以下特点:第一、打分级数最合适的为5级(即通常所说的54321打分),如果超过7级,评估结果就会变得混乱而失去控制;第二、打分的语言描述应该具体、清楚、明确,并且与打分内容一致;第三、分数递进的逻辑应该清晰,否则,打分者倾向于只选择一、两个分值,这将使打分结果出现“趋中效应”。

  (2)问卷辅导沟通与打分。对许多被评估者来说,他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上,在组织填写评估问卷前,应就评估方案及问卷的填写向参加评估的人员作详细说明,使评估者真正理解考核目的及每一问题的具体含义,如实填写问卷。

  (3)反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理,不仅得出了被评估者各项能力的得分,还把分数进行横向比较和纵向排队,找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差距,这一步是360度反馈法可靠性与有效性的关键。

  “360度反馈法可以增强企业员工参与民主管理的积极性,尤其可以加强企业对各级管理者和后备人才队伍的管理,你可以采用这个方法,对小赵和小陈进行360度评估,看看大家对他们两个的表现如何看待。”严老师对王经理说,“到时候我可以协助进行问卷的设计和评分工作。”

  “360反馈法输入的是基于胜任素质的问卷,输出的是各个角色对被评估人的评估结果,按照一定权重得到的各项胜任素质的得分,并与岗位胜任素质进行比较,通常用雷达图的形式来表现。比如说对小赵的评价,经过你、小陈、小李以及其他员工对他的问卷评估,我们得到大家对他领导能力的评价结果。

  “根据各级人员所占不同权重,对小赵的得分进行统计。一般而言,直接上级和直接下级的权重可设置高一些。通过统计,得到小赵在领导能力方面的综合得分,并与岗位胜任素质要求进行对比,得到领导能力素质水平对比图;用同样的方法即可得出小陈的领导能力素质水平对照图。”

  2、行为事件访谈法。

  行为事件访谈法(BEI)的前身是关键事件法(CIM),主要是了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为,通过评价这些实际行为与做事风格是否符合来判断访谈对象是否符合作为一名优秀员工的要求。

  在进行胜任素质测评时,主要采用聚焦式行为事件访谈法,便于判断特定的胜任素质,其核心要点是针对需要了解的胜任素质设计提问内容,访谈过程中或结束后对得到的资料进行分析。

  行为事件访谈法是一项比较专业的工作,有条件的情况最好请专业人士协助进行,即使没有专业人士,也可以组成三人访谈小组,经过培训后,按照拟定的结构化访谈提纲进行。一般来说,一个比较标准的行为事件访谈主要结构如下:

  (1)开场白(3-5分钟)

  这是访谈的第一步,类似于面谈中的寒暄,主要通过营造轻松的氛围向被访谈者介绍访谈的目的、内容和结构等。

  (2)个人经历回顾(15分钟)

  请被访者回顾一下他中学毕业后的学习经历与工作经历,目前工作中的一些情况。本阶段可以适当的打断对方,询问一下更详细的内容,让对方逐渐了解和熟悉访谈的形式和内容。

  (3)具体事件描述(60分钟 至120分钟)

  请对方讲3-5个在工作中发生的事件。根据岗位胜任素质模型设计对事件的特殊要求,比如说提出描述两个事件是对结果比较满意的,三个是还有提高的空间。谈话期间可以适当打断,提出想进一步了解的细节。

  (4)补充提问(10-30分钟)

  在具体事件描述后,可以对其它关心的问题做针对性提问。

  “当然,如果是你对小赵和小陈进行行为事件访谈,就不用严格按照这个程序进行,可以气氛更轻松一些,以平常的交流为主。”严老师作了一个补充。

  “行为事件访谈法主要是借助完整的访谈结构,采用一系列刺探式的提问,帮助访谈对象详细描述自己在特定时间、特定地点的行为、想法、语言、和感受,作为用于分析胜任素质水平的基本材料。访谈的目的不是要得到访谈对象的答案,而是要创造叙述具体事件的条件,帮助访谈对象回忆、描述他在过去发生的行为、思想、言语、和感受,作为进一步分析的材料。”严老师重点强调了行为事件访谈法的核心思想。

  “你一方面可以回忆在日常工作过程中一些具体的事情,描述当时小赵和小陈是如何应对的;另一方面请公司人才继任与发展委员会的专家来协助你进行访谈工作,对小赵和小陈分别进行详细的访谈,从而得到一些具体的素材,将这些素材进行归类整理,对照岗位胜任素质定义与具体行为标准进行匹配,就可以得到她们具备哪些素质,哪些素质还需要加强。”

  “在胜任素质测评环节,需要注意的是测评方法运用的有效性问题。胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员,两类人的得分应该有显著的差别。所以,在你请专家帮助进行360度反馈和行为事件访谈时,可以纳入其他下属进行测评,对测评的结果进行比较评价。”严老师补充说。

  “听您这么一说,我基本上清楚了,”王经理看着白板上的内容不停的点头,“360度反馈法和行为事件访谈法确实是比较实用的两种测评方法,关键还是对于问卷和访谈结果的分析处理上。而且,我觉得,采用单一的方法得出的结论并不能直接运用,可以多采用几种方法进行测评,互相验证结果的有效性。”

  “嗯,这一点很关键。”严老师肯定的点点头,“胜任素质水平测评的基础是胜任素质模型的构建,我们在模型构建环节就采用了多种方法进行取样、分析工作,在测评环节,同样要对个体进行多种方法的评估,以验证测评的结果。”

  测评结果的应用

  王经理听了严老师的讲解,思路清晰了许多,他又向严老师提到了具体的问题,针对小赵和小陈,他究竟如何来选取呢?他需要有一个结论性的东西来帮助自己来决策。

  “通过不同的测评方法对他们进行评估,最终形成胜任素质雷达图,可以看出他们在哪些素质需要加强,哪些素质已经满足要求,从而可以建立针对性的培养措施,帮助他们提高有所欠缺的方面。”严老师说,“通过胜任素质测评,你能更直观、更全面的了解他们有哪些优点,有哪些缺点,会更清楚如何对他们进行职业规划以及岗位轮换、培训等系统安排。对于你遇到的问题,测评的结果也不能直接作为你选取继任者的依据,建议你根据评估结果对他们制定一些针对性的培养与锻炼措施,观察一段时间后再做决定,通过实践来验证自己的判断和测评的结果。”

  “确实是这样。”王经理点点头,又看了一遍白板上严老师画的一些图表,站起身来对严老师表示感谢,中午一个多小时的时间得到很多有益的建议。出了门,王经理寻思着如何开展下一步的继任者计划了,毕竟,自己还有一年的时间来做这些事情。他也相信,一年之内会有一名合格的继任者来接替自己的位置,自己也会朝既定的职业发展路线前进。王经理想到这里,迈起大步朝办公室走去。





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