李祖刚跟企业培训工作结缘，源于多次的偶然和巧合。

　　在大学里，李祖刚学的是中文，毕业后第一份工作是在国家机关担任文职人员。由于工作的需要，他经常要跟外籍专家接触。一次，一位来自荷兰的专家建议他应该去欧洲看看，于是，李祖刚萌生了出国学习的念头。

　　2003年，李祖刚考入比利时最好的大学——天主教鲁汶大学攻读MBA用一年时间，他便拿到了MBA学位，其中有两门课程的成绩还排到了班级前列：一门是国际金融，一门是人力资源。也就是在这个时候，李祖刚对人力资源产生了浓厚兴趣。

　　随后，李祖刚继续攻读教育学硕士，他选择的方向是企业培训。2005年底学成回国后，李祖刚选择了西门子南京公司的培训职位，从此开始了自己的职业培训生涯。

　　国内企业培训存在三大误区

　　李祖刚认为目前国内企业的培训存在三大误区。第一个误区是认为“培训就是改变人的行为”。“其实，这种说法是站不住脚的。”李祖刚说。如果培训改变的是人的行为，那么这样的培训一定是以灌输为主。“培训改变的其实是人的意识，其内在意义在于驱动人们去实践这种意识、理念和想法，从而取得成就。”

　　第二个误区是认为培训无用。“造成培训没有效果的原因其实有很多，比如学员选择、课程设计、课后跟踪、组织氛围、上级管理风格、员工态度、绩效管理与考核偏差等等，只要其中一个环节有问题，效果都将差强人意。”

　　形成这一误区的另一个重要原因是，管理者常常把企业成人培训跟学校应试教育混为一谈。在李祖刚看来，企业培训跟学校教育最大的不同在于企业培训的成效更多的是发生在实际工作中，而不仅仅是在课堂上，这就要求企业培训必须使学员形成强有力的实践欲望。正因为如此，李祖刚加盟先声药业后，大力推行以目标为导向的行动学习。

　　“人的本能是求善求美的，学员们通过观看录像，回顾行为，可以自行检阅各自的行为举止，进而做到有针对性的改变。”李祖刚说。

　　第三个误区是企业中能力素质模型构建的程序错乱。在先声药业的实践让李祖刚认识到：一个科学有效的能力素质模型至少需要半年的时间来印证。盲目地敲定能力素质模型，再开展培训去补员工能力短板的做法是不可取的。“真正的能力素质模型必然是在业务实践和能力提升反馈中摸索总结出来的，它的形成应该是自下而上的，而不是自上而下。”李祖刚说。

　　培训管理者需要专业性

　　作为素质能力模型的构建者，培训岗位人员自身的能力素质模型颇为员工关注。在李祖刚看来，培训岗位的素质能力模型呈现出倒金字塔的结构。首先，培训总监必须要能胜任培训师的角色，有丰富的授课经验，能把控企业实际情况，包括业务状况、人员状况、组织愿景等。

　　“培训是一个高度技术性的工作，培训总监如果不专业，就没法指导培训经理和培训师。”

　　对培训经理来说，他们是培训预算、培训计划、培训档案等具体工作的实践者。李祖刚认为，要做好培训经理，必须具备三方面的能力：“一是对企业培训微观细节的感知，包括团队精神、处理紧急事务、对企业员工现状的了解以及其它业务部门的支持等，这是培训经理职业生涯能够提升的‘硬件’；二是对培训管理高度有效性的分析和理解，包括如何做预算、如何做跨部门沟通、如何分类管理培训档案、以及怎么做培训需求诊断等，这是培训经理职业生涯能够提升的‘软件’；最后一点就是授课的能力，这是面子工程，也是个人品牌的‘路演’。”

　　培训师的能力素质则是以课堂培训技能为主，包括课件的研发、设计等，“他有职责搜集培训需求，但培训需求的确立都是要通过培训经理和培训总监确认来完成的。”李祖刚说。

　　既“陪”又训 训者善“陪”

　　目前，中国的高校中还没有设立企业培训这一专业，就连人力资源专业的设立也就是最近几年的事情，这就造成中国培训行业的从业者绝大多数都是非专业出身，如何让非专业人员胜任培训岗位就成为一个重要课题。在李祖刚看来，要想胜任培训工作，必须在三种能力上下工夫：首先是学习能力。“有了学习能力，你就会迅速了解整个培训是遵循什么样的流程运作，整个培训如何组织；你就知道与人沟通的时候哪种方式最有效。学习能力是最重要的能力。”

　　其次是规划能力。“这个能力并不只是CEO才要有，因为每年在做规划时，你需要知道员工的哪些能力和技能是亟待加强和解决的，这种诊断能力是基于你自己对员工情况的了解和对企业战略的认识。”

　　最后则是创新与运用能力。李祖刚笑言：“为什么现在外来的和尚念不了中国的经？因为他们没有悟到企业员工的培训是既陪又训，而且是训者善陪，培训之后是要规定任务、布置作业，要让学员感受到培训所学能在实际中产生效果。有效是衡量企业培训效果的唯一标准，为了有效，必须鼓励学员们做更多的实践。别人的东西拿过来之后，要马上运用到自己的工作中，反复验证看是否适用。这一点不去做，要想做好培训是不可能的。”