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企业需要完整独立的培训体系
添加时间:2010-08-30 | 点击次数:1825

        我咨询服务的企业培训主管,本身也是我的项目组秘书。我进驻企业以来,他已组织了四场培训,每期一周时间。每期人数不等,这次人数最多,达到了六个人,前几次都只有三二个培训对象,其中一次只有一个培训对象。当然这些培训对象都是全国各地经销商的店长,人家说什么时候来就什么时候来。来了,培训主管就得给上课。哪怕一个人,课程内容不能减少。因为别人从大老远的外省市过来也不容易。

        还好,这位培训主管很敬业,哪怕只有一个学员,他也从不马虎。因为培训课堂就在我的办公室外面的大厅。他抑扬顿挫的讲课声经常传入我的耳膜。

        课余,我说,你就不能规划规划,统一一下培训时间,比如每月组织一次外地经销商店长培训,时间定在每月的第一周或第三周,让有需要的学员同一时间来学习,不是更有效益?他说,这哪能由得了他呀?老板或总经理出差,巡视经销商店面时,随口就答应人家了,我能不执行?

        你把企业的各类培训统一规划一下,然后报批。规划得到批准后,你就告知相关人员,所有需要培训的人员按照既定计划参加培训,这多省事!这不仅是你个人时间和精力的节省,也是企业资源的节省。外地来津人员,企业要接送他们吧,要安排住酒店、要安排吃饭吧?一次接待十人总比接待十次一人节省人力物力吧?

        是,的确是这样。可是……

        培训主管也是一肚子苦水。上司不支持,或方案上报无回音,或领导人随意惯了,我要规范,他们不习惯……总之无数个理由,无限的无奈。

        有时候,企业还要照顾长期合作的培训机构。虽然每天他的上司都会接到无数个培训机构的培训课程推销电话,但能够打动企业负责人的毕竟是少数。即使是少数,也得临时安排。一个小小的培训主管,想主导企业的培训,难,实在是难。

        一个企业的培训,不是事先做出规划,有计划进行,而是想到谁就培训谁,不是没有效果,就是没有效益。或者不能自己作主,任由培训机构安排或忽悠,不是没有系统,就是得不偿失。
   
        一个有些年头或成规模的企业,每年应该培训谁、培训什么内容,都是有章可循、有例可查的。完全可以事先做出规划。完全可以自我主导、有的放矢。也就是说完全应该建立本企业的培训管理体系。

        这个培训管理体系不外乎培训内容、培训对象、培训形式、培训教材、培训师资、培训效果的跟踪和管理。

        从培训内容上看,主要包括以下内容:企业文化培训、流程制度培训、知识技能培训、职业素质提高培训、心态调整与潜能开发培训(情商培训)等。

        从形式上划分,主要有岗前培训、在岗培训和离岗培训;或企业内训与外出参加公开课培训等。

        从培训对象上划分,则有高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和一般员工培训;或技术人员培训、营销人员培训、行政人员培训等。

        人力资源部或培训主管,是企业培训当之无愧的组织者,但并不能包揽一切。企业内部培训的师资就必须企业中高层管理者和企业技术骨干担任。内部培训教材也是这些人员编写。哪怕是外聘专家讲课,培训主管也要对其教材或讲义进行审核,提出要求,以使其符合企业实际,并保证不与本企业的企业文化相违背。

        培训效果的跟踪、考核则是人力资源部或培训主管当仁不让的职责。当然企业所有参与培训的员工都有责任和义务反馈培训学习效果,以保证企业为培训所花的钱都产生实质意义。

        最后要特别强调的是,培训需求一定是企业内部各单位各部门提出,培训主管汇总确认,报公司领导批准后实施。这绝不是一个拍脑袋就能做出的决定。

        一个企业培训做得好,干部员工思想认识一致,行事习惯也能逐步统一,技能获得提高,生产、工作效率一定会有提高。如果不规划,不统筹兼顾,零打碎敲,不是培训效果打折扣,就是企业资源被浪费。

        企业的所有培训都必须针对企业实际,讨论或解决企业听课学员工作中存在的实际问题,或帮助听课学员提高工作技能或工作能力。企业培训需要雪中送炭,锦上添花的培训尽量少来为妙。如果具体问题解决好了,偶尔来点锦上添花也未尝不可。





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